Su quali social ha senso esserci (quasi sempre sono meno di quanti pensi)

Ogni volta che apro il piano editoriale di un’azienda che fattura qualche milione, trovo la stessa cosa: cinque canali attivi, un mezzo social media manager, e un’unica strategia che è “esserci”.

Poi guardo i numeri e scopro che quattro di quei cinque canali, in dodici mesi, non hanno prodotto nulla che qualcuno sappia ricondurre a un cliente.

Non è colpa di chi li gestisce. È che nessuno ha mai deciso quali chiudere. E i cinque canali sono solo il sintomo più visibile di una cosa più generale: ci sono tre o quattro decisioni che vanno prese prima di scegliere dove pubblicare, e quasi nessuno le prende in quell’ordine.

Partiamo dai canali, poi risaliamo.

Il costo di un canale non è il tempo di pubblicare

Qui sta il primo errore di calcolo, e lo fanno quasi tutti.

Quando si valuta se aprire un canale si pensa al costo del contenuto: quanto ci vuole a girare un video, a scrivere un post. È la parte più piccola. Un canale, per esistere davvero, costa:

• il contenuto, che è la voce che tutti considerano;
• l’adattamento al formato, che non è gratis — un pezzo che funziona su LinkedIn non funziona su Instagram, e ripubblicarlo identico si vede;
• la gestione delle risposte, che nessuno mette a budget e che è quella che genera fiducia;
• l’attenzione di chi decide, che è la risorsa più scarsa che hai in azienda.

Sommale e capisci perché “presidiamo anche TikTok” non è mai una decisione neutra. Ogni canale che apri toglie qualcosa a quelli che hai già. Non c’è un caso in cui non succeda.

Tre criteri, in ordine

Quando decido con un cliente dove stare, guardo tre cose. In questo ordine, perché se la prima non regge le altre due non contano.

1. Il tuo compratore ci passa del tempo, o ci passa e basta? Non “è iscritto”. Ci passa del tempo, e in una modalità compatibile con quello che vendi. Un direttore acquisti di un’azienda manifatturiera ha Instagram, quasi certamente. Ma ce l’ha per guardare le vacanze del cugino, non per valutare fornitori. Essere lì significa competere per la sua attenzione contro il cugino, e perdere.

2. Il formato regge la complessità di quello che vendi? Se il tuo prodotto si capisce in tre secondi, i canali visuali veloci sono i tuoi. Se per capire perché vali il tuo prezzo servono duecento parole e un ragionamento, quei canali ti costringono a semplificare fino a diventare uguale a tutti gli altri. Non è un limite del canale: è un limite del canale per te.

3. Puoi tenerlo per dodici mesi anche in un trimestre storto? Questa è la domanda che elimina più canali di tutte. Un canale sotto la soglia di sopravvivenza non produce risultati parziali: produce zero, e intanto comunica ai pochi che ti seguono che sei uno che molla. Se non riesci a garantirlo quando l’azienda ha un problema più urgente, non aprirlo.

La regola pratica che uso

Un canale principale, dove metti la maggior parte dell’attenzione e dove costruisci la posizione. Al massimo un canale secondario, dove riadatti — non ripubblichi, riadatti — e dove accetti risultati minori.

Tutto il resto: presidio minimo. Un profilo che esiste, con le informazioni corrette e il link giusto, aggiornato ogni tanto. Serve a non sembrare morti a chi ti cerca per nome, e non finge di essere una strategia.

Sembra poco. È quasi sempre più di quello che le aziende stanno facendo davvero, perché cinque canali gestiti a un quinto ciascuno non fanno un canale intero: fanno cinque canali sotto soglia.

Come si chiude un canale senza farsi male

La parte difficile non è decidere. È che chiudere sembra un fallimento, e allora non si chiude e si tiene tutto in vita al minimo.

Tre cose, e si chiude bene.

Non cancellare il profilo. Lascialo lì, aggiorna la biografia con dove trovarti davvero, e togli il link se non porta dove vuoi. Un profilo fermo ma corretto non fa danno; un profilo cancellato libera il nome a chiunque.

Dillo, se hai un pubblico. Un post che dice “da qui in poi ci trovate là” costa niente e recupera la parte di persone che ci teneva. Sparire e basta ne perde di più.

Scrivi la data in cui riguarderai la decisione. Sei mesi. Non per riaprire per nostalgia, ma perché i mercati si muovono e una decisione presa oggi va rivista, non difesa per sempre.

La decisione che viene prima: l’ordine, non l’importo

«Quanto dovremmo spendere in marketing?» È la domanda con cui inizia quasi ogni riunione di budget. Ed è anche il motivo per cui quelle riunioni durano un’ora e finiscono senza una decisione.

Non perché manchino i benchmark — se ne trovano quanti se ne vuole, dal 5% al 15% del fatturato a seconda di chi scrive l’articolo. Il problema è un altro: l’importo è l’ultima decisione, non la prima. E la si sta cercando di prendere per prima.

L’ordine giusto non è quello che sembra naturale.

Prima viene l’obiettivo. Cosa deve succedere nei prossimi dodici mesi — più contatti, più margine, un nuovo mercato, meno dipendenza da un cliente grande. Obiettivi diversi finanziano attività diverse. “Fare più marketing” non è un obiettivo: è un’attività senza destinazione.

Poi viene la sequenza. Cosa deve essere vero prima di cos’altro. Se il sito non converte, aumentare il traffico a pagamento finanzia un problema di conversione più visibile — non lo risolve. Se non sai quali contatti diventano clienti, ogni euro speso in acquisizione produce un numero che nessuno sa interpretare. Il budget speso nell’ordine sbagliato non è meno efficace: è efficace nel punto sbagliato della catena. E i risultati, comunque, non arrivano.

Solo a questo punto arriva l’importo. Ed è quasi sempre più facile da decidere, perché non è più un numero astratto: è la somma di poche voci concrete, legate a un obiettivo e a una sequenza già chiari.

Il segnale che l’ordine è saltato si riconosce subito. Un’azienda che finanzia la campagna prima di sistemare il tracciamento. Il fornitore nuovo prima di aver chiuso il conto con quello vecchio. Il contenuto prima di sapere a chi deve parlare. È comprare attività, non risultati. Il sintomo tipico è un budget che cresce ogni anno senza che cresca la fiducia in quello che produce: si spende di più per compensare il fatto che non si capisce cosa funzioni, invece di capire prima e spendere dopo.

E non è compito del fornitore sistemarlo. Ogni fornitore ottimizza la sua parte dell’ordine: l’agenzia SEO l’ordinamento della SEO, quella ads l’ordinamento delle campagne. Nessuno ha, per definizione, la vista su tutta la sequenza — non per mancanza di competenza, ma perché non è il suo mandato.

Se marketing e vendite non si parlano, i canali non c’entrano

“Il marketing porta contatti scadenti.” “Le vendite non chiudono neanche i contatti buoni.” Le hai sentite dire entrambe, probabilmente dalle stesse due persone.

Il problema è quasi sempre di definizione, non di talento. Prima di chiederti chi ha ragione, chiediti un’altra cosa: marketing e vendite hanno mai scritto insieme, su un foglio, cosa vuol dire “contatto buono”? Quasi sempre no. Il marketing ottimizza per un numero — contatti generati. Le vendite ne giudicano un altro — contratti chiusi. Senza una definizione condivisa nel mezzo, litigano su basi diverse e hanno entrambi ragione, a modo loro.

Si scrive così: una riunione, un foglio, quattro domande. Marketing e vendite rispondono insieme, e non si esce finché non c’è una risposta sola.

• Chi è? Settore, dimensione, ruolo della persona che scrive. Quello che le vendite considerano un cliente possibile, non quello che il marketing riesce a raccogliere.
• Cosa deve aver fatto? Compilato un form, chiesto un preventivo, scaricato una guida? Non valgono tutti uguale, e va detto quale vale cosa.
• Entro quanto va richiamato? Un contatto buono richiamato dopo una settimana spesso non lo è più. Il tempo di risposta fa parte della definizione.
• Cosa succede se non è buono? Torna al marketing con un motivo scritto. Senza quel motivo, il marketing non può correggere niente.

Il foglio che esce da quella riunione vale più di qualunque nuovo CRM. E va riletto ogni trimestre, perché il mercato cambia e con lui cambia cosa vuol dire “buono”.

Il numero da guardare insieme non è né i contatti generati né i contratti chiusi: è quello nel mezzo, quanti contatti tra quelli arrivati le vendite considerano buoni secondo la definizione scritta. È l’unico numero di cui marketing e vendite sono responsabili insieme, ed è quello che smette di farli litigare.

Come capisci se chi lavora per te lavora bene

«Come faccio a sapere se la mia agenzia sta lavorando bene, se di marketing non capisco niente?» La domanda arriva quasi sempre così, ed è legittima: non hai motivo di conoscere la differenza tra un CPC e un CPA. È esattamente per questo che hai un fornitore.

Il problema è un altro: l’asimmetria di competenza viene scambiata per impossibilità di giudizio. Non lo è. Non serve capire di marketing per valutare chi te lo fa. Servono tre domande — e contano più le reazioni delle risposte.

«Cosa succede se smettiamo, oggi?» Un’agenzia che lavora bene lascia qualcosa che resta: un sito più forte, contenuti che continuano a portare traffico, un pubblico costruito. Chi vive di attività ricorrenti senza costruire nulla di duraturo lascia il vuoto il giorno dopo la disdetta. Non è una domanda ostile: rivela se stai comprando un asset o un abbonamento.

«Quale numero decide se il mese è andato bene?» Un report con venti metriche e nessuna gerarchia non è trasparenza: è rumore che rende impossibile una domanda scomoda. Chi lavora bene sa indicare, tra tutti i numeri, quello che conta per il tuo obiettivo — e sa spiegare perché è salito o sceso, non solo che è successo.

«Cosa avete smesso di fare, di recente?» È la più rivelatrice delle tre. Chi lavora seriamente cambia rotta quando qualcosa non produce risultati, e lo dice apertamente, spesso prima che tu te ne accorga. Chi continua a fatturare le stesse attività mese dopo mese indipendentemente dai risultati, di solito non ha un motivo tecnico per farlo. Ha un motivo commerciale.

Il segnale più semplice di tutti è come reagisce. Chi lavora bene accoglie queste domande con chiarezza, anche quando la risposta è scomoda («questa attività non sta rendendo, ne parliamo?»). Chi lavora male le disinnesca con complessità — spiegazioni tecniche lunghe che, tradotte, non dicono nulla — o con rassicurazioni generiche («va tutto bene, dacci tempo»). La competenza che ti manca in marketing non ti serve per capire le risposte tecniche: ti serve solo per notare quando qualcuno le sta usando per evitare di risponderti.

E se le risposte non ti convincono, il problema potrebbe non essere l’agenzia ma chi la dirige. I segnali che manca una direzione, e non un fornitore, sono in fractional CMO, cos’è davvero.

Quello che di solito succede dopo

Il risultato non è che i numeri esplodono. È che per la prima volta qualcuno riesce a rispondere alla domanda “come sta andando”, perché c’è un canale solo da guardare e ci sono abbastanza dati per dire qualcosa.

E quando riesci a rispondere, puoi decidere. Che è il punto: la maggior parte delle aziende non sta sbagliando canale, sta sbagliando numero di canali, e questo le tiene in una condizione in cui nessuna decisione è possibile perché nessun dato è abbastanza denso da significare qualcosa.

La regola in una riga

Meno cose, fatte abbastanza a lungo da poterle misurare — e nell’ordine giusto: prima l’obiettivo, poi la sequenza, poi l’importo, e solo alla fine i canali. Non è una strategia brillante. È l’unica che funziona quando le risorse sono quelle che sono.

Mettere in fila obiettivo, canali e importo è esattamente il lavoro di una consulenza marketing strategico. Quando va rifatto ogni trimestre, di un fractional CMO.

Se hai cinque canali aperti e la sensazione che nessuno stia producendo niente, è esattamente il tipo di nodo che sciogliamo in una sessione. Raccontami come sei messo.